Retos y desafíos convertirse en estructuras de negocio sostenibles y competitivas a través de la gobernanza familiar intergeneracional
La Empresa Familiar y la Familia Empresaria como representación de dos realidades bien diferenciadas en el mundo empresarial enfrentan retos y desafíos producto del tránsito evolutivo de la primera hacia la segunda y su consecuente transformación en estructuras de negocio sostenibles y competitivas entre sí y para sí; por lo que, para no quedarse inmóviles junto con la gran masa tradicional de empresas de este tipo, ambas requieren de un acompañamiento legal especializado no solo en su planificación sucesoria y gobernanza familiar sino, también, en la gestión de su patrimonio, innovación y competitividad frente a otras, desde una visión corporativo-familiar integral.
La justificación se encuentra en que, para no sucumbir a la evidente mediocrización masiva del comportamiento social y a la obvia desprofesionalización colectiva de los negocios en general, ambas realidades empresariales ya han venido enfrentándose a los mismos retos y desafíos relacionados a la sucesión generacional, al traspaso del liderazgo, a la desconcentración del riesgo y la falta de profesionalización; haciendo que, la discusión respecto de la transformación de una empresa hacia la otra como estructura de negocio sostenible y competitiva, se reduzca a la planificación y preparación de procesos de gobernanza familiar intergeneracional que muchas veces resultan ser críticos.
Así, la Familia Empresaria, entendida como aquella en la que se prioriza la preservación y aumento del patrimonio diversificado que permite mantener la armonía entre sus miembros y la regulación de los negocios familiares tanto como para las presentes como para las futuras generaciones mediante el fomento de su profesionalización empresarial y financiera, se caracteriza por tener un sistemas de gobernanza estructurada y sostenible de gestión conjunta; mientras que, la Empresa Familiar, en la que se encuentra predominantemente bajo la propiedad, dirección, participación y/o control familiar de uno o pocos de sus miembros con vocación de continuidad y legado sucesorio, se caracteriza por los arraigados valores y tradiciones familiares que influyen en su cultura empresarial.
Esa cultura empresarial influenciada por los compromisos emocionales y cuya perspectiva se encuentra orientada hacia las próximas generaciones hacen que los miembros de una Empresa Familiar se hayan venido adaptando a los adversos cambios sociales y empresariales a través del uso de herramientas propias para el autodesarrollo personal que les ha permitido asumir con éxito la responsabilidad de liderar una empresa de este tipo y desarrollar las competencias que les han permitido transformarlas y potenciarlas sin la necesidad de profesionalizarse.
Sin embargo, sin la existencia de códigos de conducta que definan roles, responsabilidades y reglas así como ante la ausencia de órganos encargados de su dación, regulación y sanción, la diversificación de las inversiones, el aprovechamiento de nuevas oportunidades y la incorporación de talento ajeno que aporte perspectiva y experiencia, se ha convertido no en un reto sino en un desafío que supera la falta de planificación sucesoria y los conflictos familiares originados en el seno empresarial por la resistencia o no al cambio.
Superado dichos hitos y habiéndose transformado una Empresa Familiar en una Familia Empresaria en la que los mercados exigen una constante innovación y adaptación tecnológica y en la que, a la par, se busca mantener el valor patrimonial virtual de sus activos e inversiones producto de la inflación y pérdida de poder adquisitivo, se yergue como un reto la adopción de mayores y mejores prácticas responsables exigidas por el estado que colisionan, muchas veces, con los valores y objetivos sobre los que se sostiene la cultura empresarial familiar que como un todo dinámico genera conflictos intergeneracionales.
En ese escenario común a ambas realidades empresariales familiares aparecen los Procesos de Gobernanza Familiar Intergeneracional que no solo involucran a líderes, sucesores, directivos y consultores que desean fortalecer la gestión y el desarrollo personal, familiar y empresarial dentro de este tipo de organizaciones a través de la implementación secuencial de sistemas estructurados que van más allá de los consejos de familia, asambleas y protocolos para regular la interacción entre familia y los negocios sino que, además, abarcan modelos estratégicos de gobierno corporativo basado en un conjunto de buenas prácticas, que buscan optimizar la organización y garantizar la ejecución efectiva de las estrategias tanto empresariales como familiares en consonancia con la visión y misión de la cultura empresarial familiar.